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    管理不是控制,而是释放!

    时间:2017-07-20 15:46来源:未知 作者:雨娟 点击:

       关于“如何激励员工创造巅峰绩效”这个话题,无论是书店畅销版排名还是微信转发量?#22025;?#23621;前茅,可见这个话题被关注的程度和流行程度之高。

     
      这?#38382;?#38388;想要努力地对“激励”有所突破性思考,然而却发现一个很有趣的现象:德鲁克把“激励”和“沟通”作为管理者至关重要的任务?#27493;猓?#21487;是管理书籍中谈到管理沟通,却很少谈激励,为什么德鲁克很少谈激励呢?#24247;?#40065;克在管理的三大任务中提出:让工作富有成效,让员工具有成就感,给我们很多启发和思考。
     
      今年研?#20426;?#32452;织行为学?#32602;?#24320;始琢磨员工、组织与社会之间的关联,特别是研究系统管理时,生产力如何提升?工作中哪些因素会影响员工的生产力?对这些话题的琢磨中,有了一些新的体会和感悟。
     
      1
     
      工作是由人做的
     
      工作中的人性将会影响到工作的?#34892;?#24615;。当我们站在人、组织、社会不同层面分析,?#21364;?#20154;的生理维度提出思考:作为人,在工作中,何时?#34892;В?#20309;时无效?如果将人与机器?#21592;齲?#26426;器最大的优势是可以简单、重复的工作,而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫。当人可以自己掌?#25112;?#22863;和速度时,不仅注意力延长,效?#23460;?#26377;所提升。
     
      再从人的心理维度提出思考:什么情况会使人痛苦?什么时候给人带来快?#37073;?#20154;在谈到工作给他带来的?#38498;?#24863;时,快乐而充满激情;反之,一个人失业,依靠失业保障生活,但却不幸福,为什么不幸福?尽管有收入,却得不到认同,没有被需要的感觉,渐渐地在痛苦中丧失激情。人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值,释放出内在的激情和快乐。
     
      从社会维度而言,工作带来社会身份、地位,从而获得身份认同也是一个因素。我们经常问:“您在哪里工作?”?#33489;?#22238;答中,?#38498;?#30340;说出工作单位、工作职责,尽管收入不高,却非常有?#38498;?#24863;、成就感。
     
      从社?#20309;?#24230;探?#37073;?#20154;需要归属感,在工作中获得友谊,与同事一起探讨、交流、学习,一起工作的过程本身成为一种享受,很多人?#19981;?#24037;作,其实是?#19981;?#24037;作的过程。当然,工作中产生权力,决定将工作重点放在哪里,决定放弃什么,开发什么,通过权力而获得某种满足感。
     
      还有经济维度,工作带来收入,这份收入,对于企业而言是支出,然而对于伙伴而言却是尊严、面子、生活保障。
     
      通过人与工作的系统思考,期望提醒企业家注意,若想激励员工,要从工作给员工带来的价值系统的思考,才知道真正的激励因素何在。激励是重要的工作,具有挑战的工作,没有学习和掌握?#34892;?#30340;方法,可能费力不讨好,甚至会出现反作用。
     
      赫兹伯格“双因素理论”中,有个很有意思的问题:“在你过去的工作中,什么时候、什么阶段你的状态最好?举三个例子分析一下是什么原因让我们满怀激情?”提出问题,不断检验时总结一个规律——当我们回忆起满怀激情、创意不断的时候,通常会提到工作意义、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就感等激励因素,却很少谈及工资、福利、地位、安全、工作环境等保健因素。导致员工满意的全部因素中,有81%是激励因素,19%是保健因素;导致员工不满的全部因素中,有69%是保健因素,31%是激励因素。这个发?#37073;?#35753;我们理解,德鲁克之所以“不谈”激励,因为他早已明白,让员工工作?#34892;В?#24110;助他们获得成就感就是最大的激励。
     
      回忆工作中何时让我有成就感?#24247;?#24037;作?#34892;?#35201;不断地创新,具有挑战性时;当有明确的权力和责任,知道能做什么决策时;当自我引导的同时,有上级的指导和反馈时;当?#19994;?#35299;决问题的方案时;当被他人需要时,都会获得成就感。慢慢领悟,如果员工无法发挥优势,无法感受到工作带来的快?#37073;?#23601;无法获得成就感。我终于理解:成就感不能给予,只能获取。让员工有成就感,企业家需要认真做一系列管理动作,员工才能在工作中获得成就感。
     
      从感悟到行动,如何实践?
     
      慎重安排员工工作,让员工优势充分发挥。
     
      有系统而慎重的?#20013;?#23433;排员工到?#23454;?#30340;职位?#24076;?#20174;来都是激发员工干劲的先决条件。管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长,并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配,从而达到更高效的工作成果。员工也容易从高效的工作中?#19994;?#20048;趣、满足感、成就感、并得到锻炼,更好地完成工作任务。
     
      我们常说:“每个人在自己擅长的领域都会眉飞色舞。”只有员工认为“组织需要我,我很重要”,他们的成就感才是真正的成就感。带领团队的首要任务是让员工的优势充分发挥。如果转换成具体的工作:让员工?#20160;?#36866;所,安排到适合的工作岗位,如果发挥不出优势,让员工留在原岗位,是对员工最大的伤害。
     
      2
     
      帮助员工排除工作?#20064;?#25552;供支持与辅导
     
      管理现实中,员工经常被干扰,?#27807;?#27880;意力、工作重心无法集中在关键活动?#24076;?#29305;别是知识工作者。企业家作为上司,要想方设法帮助员工排除?#20064;?#35753;他们集中精力在关键活动上是我们的责任,并及时反馈信息,让员工看见成果,而非自己邀功。
     
      过去学习激励时不理解,以为“员工?#34892;?#26159;他的事情,反正我不管,我只要结果,干得不好是他的事情。”后来学习《卓有成效的管理者?#32602;?#25165;发现干扰员工工作无效的很可能就是上?#23613;?#25105;们经常让员工忙;让他到处?#28982;穡?#24341;导员工“简单、听话、照着做”;激励他们“我是企业一块砖,哪里需要哪里搬”;专门设计一个岗位服?#30001;?#32423;临时性安排的工作,反而对员工绩效标准没有认真界定。以上这些现象是让员工无效的常见现象。
     
      帮助员工分析工作重点,集中精力完成关键活动,产生工作成果是企业家非常重要的任务,我经常分享一个观念:最打击士气的莫过于上司忙得像无头?#26434;?#21364;让员工闲得没事干。认真地与下属讨论工作:我们的任务是什么?我们的关键活动是什么?为了更好地完成任务,我们应该把精力集中在哪里?学会询问下属:“在您的工作中,?#24515;?#20123;?#20064;?#26159;妨碍你完成任务的?在您的工作中,希望我怎样协助您?”这是对下属最好的激励。
     
      3
     
      让员工了解情况
     
      工作中员工何时最没有感觉?状态最不好?蒙着眼睛干活,不知道为什么做,做出什么成果,将会导致员工没有成就感。因此,激励员工时及时反馈信息,让员工了解自己的工作对公?#23613;?#23545;团队的成功具?#24515;?#20123;意义,帮助员工看见成果,他们将受到鼓舞和激励。
     
      然而?#34892;?#20154;可能问:“实战中,到?#23376;?#35813;让员工了解哪些信息?难道所有的信息都要公开吗?”不是所?#34892;?#24687;都要公开,信息与任务匹配,凡是涉及战略、方向、绩效、部门变化及?#24230;?#20135;出?#21462;?#25919;策调整等影响工作?#34892;?#24615;的信息他们需要了解。尤其是有关绩效方面的信息,要开?#21916;?#20844;地让员工了解情况,工作到底做得好还是不好,做到客观分析。
     
      4
     
      提供参与机会,培养员工拥有企业家视野
     
      让员工知其然,知其所以然,才会有创造性,才会释放其想象力运用到工作中,而不是简单、听话、照着做。如何去做?培养员工的企业家精神:让他们看得到企业的现状,理解为什么做,企业如何创造客户,他们的工作意义何在,从而拔高他们的视野,让他们能够站在企业家角度看企业,看自己的任务,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,他们才会承担起达到最高绩效的责任。只有帮助他们站在企业?#19994;?#35282;度理解工作的意义,才能释放他们的能量和创造力。
     
      真正的成绩感、?#38498;?#24863;来源于积极、负责任地参与了企业的经营和管理,没有参与感,就没有成就感。检验标准,可以自我检测:“我们的目标是共同制定还是下达?我们的计划是共同协商还是下达命令?我们的战略员工是否参与?”反思工作中,是直接下达命令居多还是耐心倾听?#33489;?#30340;想法并与?#33489;?#30340;想法为主居多?
     
      曾有人问:“让员工参与听起来似乎很简单,然而工作中为什么那么难做到?”猜测有几种情况:上司是个急性子,做事容易着?#20445;?#32570;乏耐?#27169;?#24456;难真正的与?#33489;接行?#27807;通,鼓励?#33489;?#35828;出自己的想法;上司信不过员工,认为他们不懂,站得高度不够,谈不出真知灼见;还有种情况,通过学习知道了,开始改变固有?#22025;?#28982;而知道不等于做到,实战中忘记了。种种原因,长此以往,员工产生挫败感,不愿动脑思考,丧失工作的激情。
     
      针对这样的现实,我们应该怎么做呢?鼓励员工承担他应该承担的责任。工作中可以提出问题:“我想了解下你对?#38470;?#27573;工作的计划?”鼓励?#33489;?#35828;出计划,并与他一起协商工作计划,根据公司的总体目标提出建议,而非强硬的下达命令。
     
      5
     
      让知识员工有成就感的方法
     
      随着知识社会的到来,知识员工这个群体越来越多,知识员工的成就感来源与传统体力员工各不相同。特别提醒企业家注意,现实中企业内?#30475;?#32479;员工和知识员工并存,两种员工需求不同,如果没有?#34892;?#21306;别,激励的效果和方法恐怕无效。
     
      知识员工看重什么?
     
      信任和欣赏:知识员工通常看重欣赏、信任,知识员工因信任和欣赏而释放创造力。知识员工和传统员工最大的差别——优势不明显。他们?#37322;?#20271;乐、?#37322;?#34987;发现、?#37322;?#30693;音,面对知识员工,一定学会发挥其优势,成为他的伯乐。
     
      鼓励自我发展:知识员工很有自主性,不?#19981;?#34987;掌控、?#36824;?#21010;,因此,鼓励知识员工自我发展。世界上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任,真正要承担这个责任的是个人。
     
      机会与挑战:知识员工看重成长,对未来有主动的思考,有自己的观念和规划,更加注重机会和挑战,因为他们知道在机会和挑战中成长才更快。
     
      ?#20160;?#36866;所:用人所长,因岗设人,在他擅长的领域要求他精益求精。
     
      分权与责任?#22909;魅分?#36131;,分权管理,要求承担责任。
     
      6
     
      创造一个富有创意的工作氛围
     
      如何创造良好的工作氛围?
     
      1
     
      绩效管理:鼓励员工勇于面对绩效,评价是为了改进,不是为了处罚,绩效辅?#21363;?#20110;绩效评?#39304;?/div>
     
      2
     
      鼓励尝试,挑战现状:与员工一起探讨“我们能否做得更好?还有更好的方法吗?”
     
      3
     
      承认错误:容许错误,鼓励承担责任改正错误,“假如重新来过,?#19968;?#29992;什么不同的方法吗?”
     
      4
     
      着眼于机会:留意变化和变化的趋势,以开放的心态迎接变化,“带着无知去管理”,因为“无知”才能?#24403;?#21464;化。
     
      5
     
      创建学习型团队:共同学习,自我超?#20581;?/div>
     
      管理不是控制,而是释放。真正好的管理是释放人性中本来就有的善意,“凡是没有明确规定不准做的你都可以尝试!”这种信任的力量,往往能够激发人内在的责任感。激励是一个系统的工作,绝不是简单的“你很棒”就够了。
     
    (责任编辑:wsgood)
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